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¿Cómo afectar
positivamente al grupo para que se involucren en la visión y misión del
departamento de alabanza y que sean responsables con su privilegio?
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¿Cómo lograr
que todos los músicos tengan la misma visión con el ministerio?
Detrás de esta pregunta
hay un malestar que todos compartimos al ver un grupo de alabanza flojo, con
miembros talentosos pero irresponsables, y con una misión y visión que solo
el/la líder conoce y vive (y en casos peores, ni siquiera él/ella). Conociendo
bien el mandamiento del Señor de ser de un mismo sentir (1 Cor. 1:10), es
enorme el deseo de ver tal unidad y que se refleje en un compromiso de parte de
todos.
Son diversas las
causas por las que la falta de compromiso y la irresponsabilidad pueden darse
en un equipo, y para evitar dar una respuesta basada en mi opinión o
experiencia personal, presentaré algunas características que la evidencia ha
resaltado como necesarias para que un simple grupo de personas que se reúnen en
un lugar para realizar una tarea en común, pueda evolucionar y ser más que la
suma de sus partes.
En el libro “La
Sabiduría de los Equipos” se presentan estas características, entre otras, que
puedan surgir equipos verdaderos:
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Compromiso con un propósito común y con objetivos de
rendimiento:
Dicho propósito debe
tener un significado y ser conocido por todos sin que quede espacio para dudas
al respecto, y en la medida de lo posible, todo el equipo debería ser parte de
la discusión para definirlo y generar así mayor compromiso. En este sentido el
papel del líder es clave: si él(ella) mismo(a) no los conoce y como
consecuencia no se conduce a sí mismo(a) de manera consistente a dichos
objetivos, el resto de los miembros tienen todo para perder la orientación y
desviarse del camino.
Estas son algunas
sugerencias prácticas:
- Hacer un estudio sobre la alabanza y adoración con el equipo de
alabanza (idealmente con la presencia del pastor y otros líderes para
realzar su importancia)
- Definir el propósito del equipo a partir
de dichos estudios con la participación de todo el equipo
- Dejarlo plasmado en papel para compartirlo con los nuevos miembros
- Entrevistar a los aspirantes antes de integrarlos para asegurarse
de que lo conocen
- Hacer devocionales periódicamente para reforzarlo
- Plasmarlo en carteles, posters u otras ayudas visuales en los
cuartos de ensayo como recordatorios
Si el propósito ya
está definido, una reunión para socializarlo y darlo a conocer puede ser útil,
y luego aplicar las recomendaciones 3-6.
Lo mismo aplica para
la misión y visión del ministerio en general. Puede agendarse una sesión con
los pastores y/o líderes para darlo a conocer y luego aplicar las
recomendaciones 3-6.
NO PUEDE HABER COMPROMISO HACIA UN PROPÓSITO QUE SE
DESCONOCE.
Ese propósito debe
traducirse en objetivos específicos y medibles, de lo contrario, no tendrá
ninguna influencia sobre el actuar de los miembros. Si solo se habla de que hay
que dar cántico nuevo, hacerlo bien y
tañendo con júbilo (Salmo 33:3), poniendo carteles por doquier y
usándolo como estado en las redes sociales, pero no se establece como regla el
llegar temprano a ensayos para afinar el instrumento, por ejemplo, de poco
servirá. El mandato es HACER la Palabra, no solo oirla (Santiago 1:22).
A modo de ilustración:
con respecto a “hacerlo bien”, si se establece como parte del propósito común
del equipo (y se espera que así sea), puede tener como objetivos objetivos
observables y medibles los siguientes:
● Transicionar adecuadamente todos los cantos
durante el culto
● Conocer a cabalidad o tener escritos los
acordes/letras de todas las canciones
● Sacar/componer una canción nueva cada mes, etc.
También pueden
establecerse reglas claras y firmes con base en el propósito común:
● Está habilitado a servir en el culto quien haya
ido a ensayo
● Enviar propuestas de cantos nuevos con al menos
dos semanas de antelación
● Solo se tocarán las canción que conozcan a
cabalidad todos los miembros, etc.
El establecimiento de
objetivos es importante porque:
● Cada quien sabe qué le corresponde hacer para
contribuir al logro de las metas
● Se facilita la comunicación y el conflicto
constructivo
● Ayuda al equipo a mantenerse enfocado en
conseguir resultados y no perder el enfoque
● Ayuda a celebrar cada logro por pequeño que sea
y así mantener la motivación en general
● Cada miembro se siente retado y puede generar
mayor compromiso.
UN PROPÓSITO EN COMÚN Y OBJETIVOS CLAROS Y ALCANZABLES
SON INDISPENSABLES PARA GENERAR COMPROMISO
●
Compromiso con un enfoque común
Es otra de las características
indispensables y tiene que ver con la forma de trabajo: el equipo debe tener
claro cómo va a trabajar para alcanzar los objetivos.
Los miembros del
equipo deben acordar, por ejemplo:
● Quién va a realizar determinadas tareas
(dirigir a los(as) del coro, dirigir el culto, dirigir los devocionales, etc.)
● Qué habilidades hay que desarrollar (afinación
en los cantantes, un nuevo pianista, sonidista, etc)
● Cómo gestionar el desarrollo de dichas
habilidades (contratar un maestro, tutoriales, talleres, más ensayos, etc.)
● Cómo se van a ganar los miembros la permanencia
en el equipo (compromiso, respeto a los demás, asistencia a ensayos, etc.)
● De qué forma el grupo tomará y modificará las
decisiones (con mediación del anciano, el pastor, etc.)
Si todo esto lo decide alguien ajeno al grupo o solo unos pocos dentro
de él, no podrá sostenerse un equipo verdadero, será importante entonces la
participación de todos o al menos de la mayoría de los miembros.
●
Responsabilidad mutua
También figura de manera explícita la importancia de la responsabilidad
para que un equipo sea fuerte. Tiene que ver con las promesas sinceras que se
hace cada miembro a sí mismo y al resto del equipo de hacer lo mejor que puedan
para alcanzar los objetivos. Si falta responsabilidad común es porque
probablemente no se ha definido o no ha dejado en claro cuál es el propósito
del equipo y la importancia que tiene cada miembro para conseguirlo por medio
de sus acciones individuales. Es probable también no se hayan establecido
reglas claras y consecuencias lógicas ante los actos de irresponsabilidad por
parte de los integrantes del equipo.
Para fomentar la responsabilidad de los miembros pueden tomarse las
siguientes recomendaciones:
● Hacer del conocimiento de todos el propósito
del equipo y los objetivos estipulados
● En colaboración con todos los miembros,
establecer las reglas del equipo
● En colaboración con todos los miembros, definir
los pasos a seguir ante conductas irresponsables y establecer las consecuencias
finales
● Hacer saber a cada uno su responsabilidad
individual
● Realizar reuniones periódicas para
retroalimentación sobre el desempeño del equipo
● Retroalimentar a los miembros individualmente
sobre su desempeño (especialmente a los nuevos o menos hábiles)
● Conversar con los miembros con pobre desempeño
y que no presentan mejoría para conocer desde su perspectiva las posibles
causas
● Aplicar firmemente el reglamento definido en
equipo
También puede ser útil
conocer “Las Cinco Disfunciones de un Equipo”, propuestas en el libro de
Patrick Lencioni, el en que se han señalado 5 disfunciones u obstáculos que
impiden el desarrollo de equipos del alto rendimiento. Puede ser que alguna de
ellas o todas sean la causa de la falta de compromiso y responsabilidad y de
ahí que pueden surgir ideas para mejorar:
1. La
ausencia de confianza entre los miembros del equipo.
En el contexto de un
equipo, la confianza significa que cada miembro del equipo cree en las buenas
intenciones de sus compañeros, y en que no hay razones para estar a la
defensiva dentro del grupo. En esencia, los miembros del equipo deben sentirse
cómodos entre sí, y puede ser sumamente difícil lograr cohesión y alto
compromiso en los miembros si se sienten rodeados de extraños o enemigos.
También implica que puedan ser vulnerables sabiendo que sus debilidades,
errores, defectos, etc. no serán utilizadas en su contra. No es tarea fácil ya
que verse débil o vulnerable es siempre evitado con una gran cantidad de
barreras psicológicas, por lo que es importante que el líder sea reflejo de
humildad y transparencia para inspirar a los demás a hacer lo mismo.
Para mejorar la
confianza pueden realizarse los siguientes ejercicios:
● Pedirle a cada miembro que traiga consigo un
objeto importante para él y que explique por qué es importante: quién se lo
dio, a qué le recuerda, qué historia tiene, etc.
● Hacer un banco de preguntas profundas: llenar
una caja o bote transparente con preguntas profundas sugeridas por cada miembro
del equipo y leer una diferente con determinada frecuencia. Algunos ejemplos
pueden ser: mayor temor, desafíos de la infancia, primer trabajo, peor trabajo,
etc. Lo importante es conocerse de una manera más personal.
● Ejercicio de efectividad del equipo: los
miembros del equipo deben identificar el aporte más importante que cada miembro
le hace al equipo. Luego cada uno propone algo en lo que considera que puede
mejorar.
● Antes de comenzar el ensayo, algún miembro
puede comentar algún error que cometió durante la semana y qué aprendió del
mismo.
2. El temor al conflicto
Ya que los equipos de
alabanza tienen en común la fe en Dios y siguen las enseñanzas de Jesús como
Señor, quien manda a imitarle a Él que es manso y humilde de corazón (Mateo
11:29), hablar de conflicto resulta ser tabú dentro de estos círculos. Sin embargo,
es necesario reconocer que toda buena relación necesita de conflictos
productivos para poder crecer. Los
conflictos necesarios son los de tipo ideológico, es decir, el que debate ideas
y conceptos, y se deben evitar los de tipo personal destructivos, en que se
ataca a las personas y los que están basados en una lucha de poder. En todo
conflicto puede surgir acaloramiento y frustración, por lo que incluso los del
primer tipo terminan siendo evitados para no herir susceptibilidades. El riesgo
es que queden implícitos los desacuerdos y surja incomodidad al momento de
aceptar decisiones que no vayan de acuerdo a las creencias personales. Al
evitar los conflictos se evita el crecimiento, de manera que cuando surja
tensión por alguna diferencia de opinión se pueda dar la bienvenida al debate
con madurez y expectativa de mejorar. Se puede facilitar el debate
estableciendo reglas como el respeto a la dignidad personal, turnos y tiempo de
participación, etc. También se puede invitar a algún mediador imparcial o a un
líder de mayor jerarquía o conocimiento.
3. La falta de compromiso
Relacionado al punto
anterior, si los miembros del equipo no tienen el espacio para hacer conocidas
sus opiniones en el curso de un debate abierto, lo que probablemente ocurrirá
es que no acepten verdaderamente las decisiones o disposiciones del resto del
equipo ni se comprometan con ellas, aunque finjan estar de acuerdo durante las
reuniones. Esto es especialmente cierto con las reglas y consecuencias a
aplicar ante miembros irresponsables.
Es importante tener
algo en cuenta respecto al compromiso: los grandes equipos respaldarán las
decisiones que hayan sido tomadas. Para eso debe dejarse en claro que el
consenso total es imposible y que la certeza absoluta es solo un ideal, por lo
que incluso aquellos que votaron en contra deben quedarse satisfechos con haber
sido escuchados y que su opinión haya sido considerada, y que aunque en el
momento existan dudas de si se tomó o no la mejor decisión, siempre es mejor
tomar una decisión equivocada y cambiar de rumbo con audacia antes que vacilar
por largo tiempo y no tomar acciones concretas.
4. La evitación de responsabilidades
En el contexto de un
equipo, la responsabilidad supone llamar la atención de aquellos miembros que
estén afectando al equipo en general, ya sea con sus acciones u omisiones. Esto
suele evitarse para no ofender o afectar las relaciones interpersonales, sin
embargo, cuando solo unos cuantos se esfuerzan por alcanzar los objetivos
mientras que otros tienen un desempeño mediocre, empezarán a surgir
incomodidades, murmuraciones, pérdida de la motivación, resentimiento, etc.
Esto de por sí afecta las relaciones entre los miembros del grupo, que
irónicamente es lo que se intentaba evitar. Los grandes equipos mejoran sus relaciones
haciéndose responsables unos frente a los otros, se demuestran así que se
respetan, que tienen grandes expectativas y creen en la capacidad del otro.
5. La falta de atención a los resultados
Esta puede
considerarse la más nociva de todas y ocurre cuando los miembros del equipo
sitúan sus necesidades individuales (como el ego y la necesidad de
reconocimiento) por encima de las metas colectivas del equipo. En este
sentido, la actitud del líder es clave: un líder que inspire a su equipo a
decir “haremos lo que podamos” o, “a ver qué tal nos va esta vez” está marcando
la pauta para que no se interesen por los resultados.
Los estándares de
calidad deben ser claros para todos y a retroalimentación constante será de
gran utilidad. También es neecesaria la capacitación para mejorar las
habilidades de los miembros. En general, debe haber un clima de aprendizaje
constante para que se alcancen y se disfruten los mejores resultados posibles.
Lic. Psicología.
Ministerios Ebeneezer Tegucigalpa.
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